Entrevista > Manuel Ruiz Escudero / Presidente de Caja Rural Central (Redován, 16-febrero-1949)
Caja Rural Central está de cumpleaños, nada menos que todo un siglo en el que en nuestro país han ocurrido muchas cosas a las que esta entidad se ha tenido que ir adaptando. Su actual Presidente está en el cargo desde 2016, pero lleva 40 años desde que entrará inicialmente en los servicios agrícolas.
Presides la única entidad financiera alicantina que ha sobrevivido a la crisis económica. ¿Cuál ha sido la clave del éxito de esa supervivencia?
No hay una clave, una cosa sale bien porque se da un conjunto de cosas. Esta entidad ya ha cumplido el centenario y en este tiempo hemos tenido de todo, pero yo creo que si hay que destacar algo con pocas palabras es que siempre hemos tenido una vocación de servicio, de aportar valor a las familias, empresas e instituciones, así como ayudarles para que puedan ir cumpliendo sus ilusiones, sus trabajos y sus proyectos.
Luego está una palabra mágica en banca, que es diversificar, que es fundamental porque la concentración es mala. Si comer mucho de una cosa es malo para la salud, en una entidad financiera meterse mucho en un sector económico también lo es. En el caso del sector inmobiliario, ahí están las consecuencias y no hace falta que las definamos. Han desaparecido todas las entidades de la provincia de Alicante.
Y casi todas las cajas de ahorros de España.
Quedan dos: Onteniente y Pollensa, en Mallorca.
«Una debilidad de gestión es querer crecer como único objetivo prioritario»
¿Cuál consideras que es vuestra diferencia para manteneros donde otros no han podido?
Probablemente una debilidad de gestión sea el querer crecer como único objetivo prioritario. En el caso de una entidad de ámbito local, y digo local porque nosotros estamos en la provincia de Alicante y la región de Murcia, el crecimiento no debe ser un objetivo estratégico prioritario.
Hay que crecer, porque si una empresa no crece eso significa que el mercado no valora lo que ofrece, pero hay otros objetivos que sí te garantizan la supervivencia a largo plazo, como la rentabilidad, la solvencia y la liquidez.
Llevas en el cargo desde 2016, pero muchos más años en la entidad…
Entré a la entidad en 1979, lo que pasa es que estaba en los servicios agrícolas, que es otra actividad paralela y complementaria a la financiera. Tenemos una red de almacenes de suministros agrícolas que facilita al agricultor todo lo que necesita para ejercer su actividad. En enero de 2001 pasé a la dirección de la caja, donde estuve hasta octubre de 2016.
¿Cómo ha cambiado la economía española en estos últimos años?
Ha habido cambios importantísimos. Solo hay que mirar el número de entidades que han desaparecido a causa de la crisis en el sector financiero. Esto es porque es un sector goloso que produce muchos beneficios a corto plazo y es un sector dinámico porque enseguida crece mucho, pero luego, cuando se para y se viene abajo, lo hace aún más rápido.
Nosotros lógicamente hemos participado en él, pero con un matiz. Lo que fundamentalmente se ha hecho en la provincia de Alicante y la región de Murcia es la segunda vivienda para los residentes, y ahí prácticamente no hemos participado porque siempre hemos pensado que ese no era nuestro negocio.
«El sector industrial es fundamental para la estabilidad de un país»
España se ha basado en dos ejes demasiado concretos como el turismo y el ladrillo, ¿nos falta apostar más por la industria?
También el sector de la logística está consiguiendo un importante desarrollo. Son sectores que ayudan, pero realmente no es como el sector del automóvil, que genera 300.000 o 400.000 puestos de trabajo. El sector industrial no va a la velocidad que debe, y es fundamental para la estabilidad de un país tener un sector industrial potente. Hoy en España el sector industrial está bajo, en torno al 15 o 16% del PIB, cuando es el que más estabilidad da.
La unificación de las entidades financieras en unos pocos pero grandes bancos, ¿es la fórmula correcta?
Las recomendaciones de los reguladores siempre han sido buscar entidades de mayor tamaño, porque están más preparadas para defenderse en situaciones de crisis. Yo pienso que el tamaño no es un elemento fundamental para una entidad y que lo que realmente importa es su modelo de negocio y de gestión.
No he visto escrito en ningún sitio que dimensión sea sinónimo de rentabilidad, y la realidad es que hay muchas entidades de dimensiones distintas que están funcionando y viviendo en todos los sectores. La concentración tampoco pienso que sea la clave para hacer entidades, porque eso es como decir que en el mar solo pueden navegar los portaviones y eso no es así.
¿Es bueno que en España el 70% del sector financiero esté en manos de cinco entidades? En mi opinión el riesgo que existe es mucho mayor, porque si alguna de esas empresas tuviera alguna vez un problema, sería un problema de mucha dimensión.
¿Se está perdiendo cercanía con los ciudadanos?
Lo que sí sabemos es que hay muchos pueblos de España en los que la única entidad que tienen es una Caja Rural, y es justo que las personas que ya tienen una edad tengan una oficina en su pueblo y no tengan que desplazarse 30 o 40 km para poder ir a una entidad financiera para ver cómo está su cuenta, hablar con el responsable de la oficina, ver su cartilla, etc. De hecho, tenemos las oficinas llenas de gente todos los días y por algo será.
Nosotros prestamos una labor social de ayuda a las familias, empresas e instituciones, pero no solamente participamos en ese desarrollo bajo el punto de vista económico, sino también desde el punto de vista social y cultural, que es lo que nos caracteriza.
¿Cómo va ese proceso de modernización de oficinas en el que estáis inmersos?
Vamos a abrir algunas oficinas. Este pasado mes, por ejemplo, se ha abierto una en Alcantarilla, y también estamos haciendo una reestructuración de las sucursales que tenemos, así como adaptando algunas oficinas a los tiempos actuales para intentar que la gente pueda auto servirse.
Trabajamos mucho no solo a través de las oficinas, sino también vía banca a distancia y nuestra evolución también está ahí. De hecho, podemos contar ejemplos como la Zenia Boulevard, donde tenemos cinco cajeros trabajando. Llevamos la misma velocidad que pueda llevar cualquier entidad en lo que se refiere a la banca digital, y se puede hacer desde un préstamo por Internet hasta abrir una cuenta, cualquier cosa.
«En nuestra entidad la formación es constante»
Tras cumplir estos 100 años, ¿cuáles son ahora los objetivos a corto-medio plazo?
Yo creo que los próximos años serán los años de la tecnología digital y sobre todo de las personas, porque con tanta tecnología nos estamos olvidando de las personas, cuando las personas son las que han creado toda esa tecnología. Por tanto, el punto de partida son las personas.
En nuestra entidad la formación es constante, permanentemente tenemos un número importante de gente haciendo másteres o trabajando con otras entidades socias para aprender alguna línea de negocio específica y se pasan una temporada trabajando con ellos para mejorar la formación interna.
